最近，有关中国华孚集团整体并入被誉为中国粮油食品“国家战略”的中粮集团的新闻，足以引起了白酒业的最大化关注。其中最大的焦点就在于华孚集团通过旗下中皇公司控股的“酒鬼酒”，因为华孚集团整体并入中粮集团，成为“中粮集团”间接控股的白酒上市企业。这对白酒业来说，意味着一缕春风，让梦想再次点燃，一些资本或者基金有了对白酒业的新激情。

事实上，自2012年白酒业遭遇“消费转型”以来，低迷的消费环境和低沉的行业景气，足以让进入白酒业或者准备进入白酒的资本，遭遇“黄金十年”疯狂扩张以来首个“寒冬”。

白酒业，需要“资本整合”，更需要“资本经营”。

    “中粮集团”间接入主“酒鬼酒”的意义非同一般。首先，对“中粮”来说，是“无心”做成了“有心”的事。“中粮集团”对白酒业的资本想象力步伐很早，相继传出与“古井贡”、“西凤酒”、“董酒”、“贵州醇”、“贵州习酒”等名酒企业的“谈婚论嫁”，也传出过问鼎中国酱香白酒集中产区贵州茅台镇，拟整合上游资源投资酱香白酒。但，这些年除了控股安徽一地方酒厂和2014年1月通过中粮农业产业基金和中粮信托战略投资贵州茅台集团旗下“贵州习酒”10%股权外，“中粮”在名优白酒资源板块的绝对控制颗粒无收。然而，正当白酒业遭遇“寒冬”考验时，“中粮集团”却因为并入华孚集团，间接成为“酒鬼酒”的控股股东，这可谓是“无心插柳柳成荫”，圆了自己对名酒资源的控股梦；其次，对“酒鬼酒”而言，是“有心”做成了“无心”的事。“酒鬼酒”在经历包括“成功系”、“华孚系”的几轮资本战略投资与更替中，一直在谋求战略裂变与重塑再造。坦率说，“酒鬼酒”在近十年黄金周期中，市场表现总有些差强人意。“华孚集团”间接成为“酒鬼酒”控股股东后，也试图扭转“酒鬼酒”的颓势，但总因为各种因素，都没有让其元气大增。然而，随着“华孚集团”并入“中粮集团”尘埃落定，“酒鬼酒”却是“无心”圆了一直在“有心”做的事。“中粮集团”不仅是资本经营的卓越领先者，更食品、快速消费品等领域的卓著领导者，它善资本经营，更善产业经营。这对“酒鬼酒”来说，资本只是解决“钱”的问题，而经营却是解决“财富成长”的问题。“中粮集团”旗下拥有包括“蒙牛”、“金帝”、“福临门食用油”、“五谷道场”、“中茶”、“长城葡萄酒”、“君顶酒庄”、“孔乙己”等食品和快速消费品，对消费者而言，这些产品和品牌都是家喻户晓的生活消费品；同时，“中粮”更是较早布局互联网营销领域，旗下的“我买网”是首批以B2C模式接入电子商务的营销平台。如此这些，无疑对“酒鬼酒”的重塑和再造有着不可估量的意义。笔者以为，“中粮集团”入主“酒鬼酒”最大看点不再资本层面，更多是在产业经营层面。假如“酒鬼酒”能如愿“蒙牛”同样的“中粮塑造”，对“酒鬼酒”来说才是最大的“福音”。

为什么这样认为？

    我的观点是，白酒业需要的不完全是资本的整合，更多是产业资本的经营和再造。白酒业，近二十年来，并非缺乏资本的介入。从当初的“深圳万基集团”、“新华联集团”、“成功集团”到“盈信集团”、“万祥集团”、“联想控股”、“华泽集团”、“帝亚吉欧”、“中粮集团”、“维维股份”、“海航集团易控股”、“天士力”、“中信产业投资基金”、“福建万祥集团”、“银基集团”、“湖北宜化”等，都相继染指白酒业，既有产业资本，也有包括PE、VC等在内的金融资本对白酒业的投资整合，其中产业投资为主，金融性和财务性投资占据小部分。从当前资本对白酒业的整合效应看，有成功的，也有失败。“万基集团”、“成功集团”等相继败走麦成，不得不将已经揽入怀抱的“孔府家”、“酒鬼酒”悉数让出。

    当然，也有成功者。其中“新华联集团”、“盈信集团”等都是较为成功的案例。“新华联集团”从以OEM战略方式贴牌五粮液集团经营“金六福酒”开始，不断地战略裂变和再造，最终形成以“金六福酒业”为核心的华泽集团，并由华泽集团相继完成对“安徽临水酒业”、“山西太白酒业”、“贵州珍酒”、“湖南湘窖”、“黑龙江玉泉酒”、“江西李渡酒”、“吉林榆树钱酒”等全国二线名酒和地方酒厂的资本并购和控股经营，系目前白酒业完全依靠资本战略经营获得成功的大型白酒企业体，更是白酒业拥有酒厂数量最多的大型酿酒企业；“盈信集团”对安徽双轮酒厂的战略投资，是值得白酒业借鉴案例之一。从财富投资“贵州茅台”开始，盈信开始涉足白酒业，先后参股、控股“陕西西凤酒”和“安徽双轮”，其资本背后产业经营思想，在不断地影响着整个白酒业。2014年，对白酒业来说是最为困难的一年，在盈信集团董事长林劲峰的战略布局下，安徽徽酒集团正式出笼，并相继组建徽酒集团年份酒营销公司、徽酒集团个性化定制营销公司等，并称将组建60亿元白酒产业基金整合安徽白酒业。

    白酒业，多年一贯性的“小、散、乱”现象一直没有得到改变，相反在近年来白酒业新一轮“扩产增量潮”驱动下，在白酒传统优势产区新增企业加速，这显然不利于白酒业的“规模成长”。从白酒业的商业模式上看，规模经营效应不突出，企业核心赢利能力弱，依旧是最为突出的企业成长特征。纵观白酒业资本整合的现状，更多是业外资本加速白酒业扩张，而白酒业内资本整合步伐依旧处于起步阶段，除了“贵州茅台集团”成功并购“贵州习酒”、“五粮液集团”控股“河北永不分梨酒业”、“洋河酒厂”整合“双沟酒业”、“华泽集团”收购诸如“贵州珍酒”等之外，鲜见其他传统白酒企业之间的整合。事实上，白酒业依旧是资源分割明显、区域竞争激励的整体状况。换句话来说，白酒业整合布局与融合战略仍处在探索和起步阶段，这显然不利于白酒业集约化经营和规模化发展。

    资本和资本整合经营对白酒业的意义在于加速白酒行业洗牌，促进白酒产业集中度进一步增强，推动白酒产业资源向优势企业和优势产区集中，有利于增强白酒行业规模化成长，提高资源利用效率，提高企业整体核心竞争力和企业成长品质。从包括“华泽集团”、“贵州茅台集团”、“盈信集团”、“洋河集团”等业内外资本分别对“贵州珍酒”、“贵州习酒”、“双轮酒厂”等的整合效应看，除了通过并购、整合相关具有相对资源优势的酒厂，进一步发挥企业规模经济和协同效应，增强企业规模竞争能力外，有效发挥集团品牌带动优势，为被并购、整合酒厂注入资本造血功能、经营管理创新思维、生产经营创新思想等方面起到了积极的促进效应，有效释放了企业存量资产效应，其经营品质得到了很好的提高。比如说，这些年“贵州习酒”在茅台集团的整体带动和企业自我创造下，经营效益得到几何倍式增长，成功地苦跨入白酒业50亿元规模经营阵营。

未来白酒业，将依托资本市场和资本经营驱动转型势在必行。

    2012年，“白酒危机”以来，白酒业的结构性矛盾日益显现出来，“寄生成长”和“畸形营销”背后的产业惯性问题被揭露出来，白酒消费需求结构性变化在大数据思维和互联网生活方式驱动愈演愈烈，白酒业转型和升级迫在眉睫，白酒产业变革趋势明显。

未来白酒业的转型和升级过程中，资本市场的主导作用将被放大，以并购、整合为核心的资本经营思想将占据主导作用。一方面，资本市场和资本经营为白酒业的转型和升级提供资金支持和融资动力；另一方面，资本市场投资集合社会投资，有利于白酒业的转型和升级过程中，有效驱动白酒业股权结构多元化和投资主体多元化的变革和创新，加速白酒企业机制创新，有利于进一步激活企业创新体系，增强白酒企业创新活力，更加向市场体集中。

首先、行业并购，加速白酒行业整合力度，领先型白酒企业的竞争力明显增强。

    从贵州茅台集团、华泽集团等领先型企业看，资本并购和重组，拓展了企业产品线和市场覆盖面，提升了企业市场竞争能力和抗风险力。茅台集团并购习酒，就是一个典型案例。1998年茅台集团并购习酒总公司，通过向习酒输入管理和资本，使得习酒依托其在贵州浓香型白酒市场拥有的领先地位和茅台集团品牌背书效应，呈现出跨越式的几何式增长态势。2009年，茅台集团习酒有限责任公司销售额突破10亿元，成为贵州白酒军团名副其实的10亿元成员。而茅台集团则依托习酒，成功地将“一品为主、多品发展”战略推到一个实质高度。华泽集团通过不断地并购区域性二线名酒，实现了产业战略性转型，即从一个纯粹卖酒商转变为以酿酒、卖酒为一体的大型酒类企业集团。从东北的“黑龙江玉泉酒”，到东部的“赣酒李渡”；从中部华泽集团大本营—湖南的“湘窖”、“开口笑”、“邵阳”等系列，到云南高原的高端红酒品牌“香格里拉”和“藏秘”；从潜入川酒腹地斥资20亿元建设规划占地面积为1000亩的“金六福酒业生态酿造基地”，到杀人西北市场收购“太白酒”，再到贵州白酒阵营，通过收购“珍酒”，冲进高档酱香型白酒市场，华泽集团完成了从流通商向生产商的战略转型，并依托资本重组完成全国白酒市场产业布局。

其次、业外资本加速白酒业“洗牌”、行业集中度明显增长，规模化、品牌化、集约化经营转型明显增强。

    整合，是白酒业成功并购和资产重组的“先决条件”。无论是“华泽集团”不断收购各地区具有相当区域竞争优势和潜力的二线酒厂，还是中粮集团、维维股份、福建万祥集团、广东明达水泥集团等等业外资本，通过收购或者控股的方式进入白酒业，真正考验的是“整合”。一方面，是从白酒产业层面，将推进白酒产业整合，促进白酒业规模化水平提高。另一方面，是从企业自身经营层面，将整合酒厂现有的或者潜在的资源优势，提高白酒企业参与市场竞争和抵御市场竞争风险的能力。

并购，作为行业整合与产业提升的最重要手段之一，真正决定其成败的不仅是收购成本，更重要的是并购之后，双方企业价值能否得到有效保留和提升，即“整合”是关键。就白酒业本身看，无论是白酒业行业的领先企业，比如说像“茅台集团”、“华泽集团”等等，还是业外资本，诸如“中粮集团”、“维维股份”等等，看重被收购或者控股酒厂的更多是基于传统酿酒工艺和技术上拥有的潜力优势，以及在消费市场、渠道、品牌、文化、管理等诸多当面的潜力。尤其是品牌、文化和管理层面的东西，其整合的难度相大。

白酒业“产业转型”和“产业升级”将会面临三个方面的考验：第一、商业模式的转型和升级；第二、产业结构性调整和转型；第三、产业竞争力的转型和调整。

    从商业模式上看，随着环境保护和监管力度加强，劳动力成本、管理成本、运输成本和原料成本不断上升，白酒业将面临生产要素价格上升，以及面对业外资本对白酒业整合力度的加强，白酒业的规模化、节约化和品牌化经营方式将日益突显，白酒业以粗放型经营为主商业模式，必将遭遇考验和被迫转型。在这种情况下，白酒企业需要提高效率和获得持续增长的能力，就必须创新和再造白酒企业的经营方式、管理方式和赢利模式，从企业组织、企业管理、企业经营、企业人力资源、企业文化、企业品牌等综合体系方面进行转型和升级，包括产品竞争力、企业综合经营效率、品牌竞争力等方面同时转型和升级；其次从产业结构型上看，白酒业结构性矛盾很突出。首当其冲的是产业集群效益低和产业配套能力弱。以包装配套为例，白酒产业集中地包括贵州遵义、仁怀以及四川宜宾、泸州等地，都存在包装产业配套服务半径长和包装配套能力低的重大问题，绝大部分包装需要从广东、浙江、湖南等并不是白酒产业集中区购进，从某种程度上受包装成本变动影响很大，也就是说“供应商”在整个白酒产业链中，位居的是“供应”的关系，而没有形成真正的“供应与配套”产业链合作模式。白酒企业在选择供应商上，图的是价格便宜，而不是选择能与白酒业共同改善包装成本和产业结构的供应商；同时狭隘的市场竞争观，促成了白酒业日益突出的“你死我活”的市场竞争局面，白酒企业间缺乏合作和共生关系，极大地浪费了行业资源。在传统市场竞争观念看来，一方的产品或者服务效益提高，就是竞争对手的失败，市场竞争只有一方胜利。但是，随着白酒产业集中度的增强和产业集群发展模式的掀起，白酒业传统的市场竞争观念将遭遇考验，在日益完善的产业集中发展区和日渐文明的商业环境中，过去包括在产品、市场、渠道等市场竞争方面都有“短兵相见”的趋势，将被产业竟合的市场竞争趋势取代。比如说，泸州白酒集中发展区的建立和“泸州酒地理标志”的使用，从某种程度上推进了“泸州白酒”的“竟合商业形态”建立。“泸州老窖”和“郎酒”作为“泸州酒”的领头羊企业，过去是“竞争关系”，现在却是“竞合关系”，首先是竞争关系，更多却是合作关系。双方在合作的前提下存在市场竞争，共同为“泸州酒”的做大、做强建立标杆效应。于是，白酒业将在产业集中区和产业集群化发展方向的驱动下，产业链和竟合生存关系的形成，将成为白酒产业结构调整和升级的新商业业态和商业文明。

    如果说“竟合思想”，是未来白酒业基于区域整合与产业整合背景下一大发展趋势的话，那从“大酿造”到“大品牌”，则是白酒业转型的必然结果。